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麥肯錫：敲響制藥大亨們的警鐘
時間：2014-05-08 09:32:45 來源：麥肯錫 2014-3月 點擊：
制藥行業(yè)的好日子也許快到頭了。即使全球經(jīng)濟(jì)有所好轉(zhuǎn)，發(fā)達(dá)國家政府控制醫(yī)藥支出的勢頭也不太可能剎車。新興市場將步其后塵，出臺更多的控制措施。監(jiān)管的要求則會加強(qiáng)，特別是對收益、風(fēng)險、產(chǎn)品成本之間的關(guān)系。不幸的是，制藥行業(yè)未來的創(chuàng)新乏力，不太可能消除上述壓力。
制藥行業(yè)面臨著利潤率大幅降低的前景。巨變要求大型制藥公司高瞻遠(yuǎn)矚，想出應(yīng)對之策。而對成本進(jìn)行小削小減，或依靠并購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。1運營模式必須進(jìn)行大刀闊斧的變革，并按現(xiàn)實狀況規(guī)劃。幾周或幾個月內(nèi)的整改不太可能解決問題，應(yīng)該深思熟慮后制定中長期應(yīng)對策略。
苦日子馬上要來了。麥肯錫的分析說明，多年以來，持續(xù)上漲的藥價、創(chuàng)新和有利的醫(yī)療保健政策，曾經(jīng)是制藥業(yè)最重要的增長驅(qū)動因素（圖表1），這導(dǎo)致了整個行業(yè)不重視成本管理。盡管這一現(xiàn)象近期有所改觀，但似乎是雷聲大，雨點小，成效不明顯。
多年來制藥行業(yè)不斷擴(kuò)展，利潤豐厚，部分得益于監(jiān)管機(jī)構(gòu)允許新產(chǎn)品上市、讓患者和制藥公司雙雙收益。但是近來，特別在發(fā)達(dá)國家，監(jiān)管機(jī)構(gòu)陸續(xù)提高政策準(zhǔn)入門檻：很少批準(zhǔn)市場準(zhǔn)入、提高價格，并對療效沒有顯著提高的產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)管。由于醫(yī)療保健費用在GDP中的比例持續(xù)上升，多國政府面臨平衡預(yù)算的壓力，因而制藥業(yè)的壓力越來越大。
原本這一切可能為患者帶來巨大創(chuàng)新，為藥企巨頭帶來巨額利潤。但是這期間制藥行業(yè)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化，并非一定會朝著對其有利的方向發(fā)展（圖表2）。普遍認(rèn)為重大并購提高了制藥行業(yè)的整合度。但是我們的分析得出了截然不同的結(jié)論：制藥行業(yè)變得越來越分散，大型制藥公司必須在價值鏈的某段和專業(yè)制藥公司進(jìn)行競爭，如精于制造的普藥公司；靈活、專業(yè)（例如管理臨床試驗）且具備規(guī)模效益的生命科學(xué)服務(wù)供應(yīng)商；以及長于創(chuàng)新的生物科技公司。
行業(yè)結(jié)構(gòu)分散化對大型制藥公司尤其不利，因為經(jīng)濟(jì)效益會自然而然地分配給最具創(chuàng)新的競爭對手。“大個子”很難像生物科技公司那樣迅速創(chuàng)新，只能依靠品牌優(yōu)勢和全球布局才能獲取溢價。這和消費品行業(yè)的情況大體類似，消費品公司的利潤率僅有大型制藥公司的一半。如果這種情況持續(xù)下去，我們預(yù)計大型制藥公司目前的研發(fā)支出將成為一種無法承受的奢侈。目前已經(jīng)出現(xiàn)類似跡象，一些投資者和分析師認(rèn)為很多大公司的研發(fā)投資在摧毀價值。
汽車行業(yè)的演變規(guī)律好似警鐘。該行業(yè)多年來垂直整合，主要是由歐美大型汽車制造商一統(tǒng)天下。但是，價值鏈已經(jīng)分散到在細(xì)分流程上具有專長的公司。今天，零部件制造商、設(shè)計公司和基礎(chǔ)材料公司分食了汽車行業(yè)大部分利潤。而制造商則負(fù)責(zé)生產(chǎn)零部件（例如引擎）、裝配、銷售和市場。
這一趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)在制藥行業(yè)。大型制藥公司對銷售和市場的重視與日俱增，依靠內(nèi)部授權(quán)License-In獲得創(chuàng)新產(chǎn)品，將研發(fā)和制造外包。這一方法曾經(jīng)幫助它們實現(xiàn)大幅增長。當(dāng)然，有類似也有不同，這兩個行業(yè)中的大型公司保留的職能就不一樣。關(guān)鍵的結(jié)論是，價值鏈已經(jīng)分散化，老牌公司、垂直整合性公司的作用已經(jīng)今不如夕。
還可以借用博弈利潤考察大型藥企。它們面臨著可能的“囚徒困境”，拒絕推倒重來，有助于保留目前的盈利模式。一家大型制藥公司受到危機(jī)的刺激，可能會通過大幅重組、簡化商業(yè)和研發(fā)基礎(chǔ)架構(gòu)，獲得先發(fā)制人的優(yōu)勢。但是，由于市場和利益相關(guān)方主要關(guān)注短期業(yè)績，維持現(xiàn)有商業(yè)模式的壓力巨大。它可能一邊維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，一邊為未來做準(zhǔn)備，兩頭投注。在這樣的情況下，制藥公司從外部獲取大量創(chuàng)新元素，將臨床試驗和制造等活動外包出去，并試圖維持以前的內(nèi)部開發(fā)能力。這種混合方法的成本極其高昂。
外界看來，制藥公司正在采用混合模式。關(guān)于成本控制和投資規(guī)則的討論不少，已經(jīng)采取的行動和面臨的挑戰(zhàn)相比似乎無力。大膽的先發(fā)制人式的方法不一定對所有公司都適用。我們提倡的是大力加強(qiáng)對將來變化的認(rèn)識，以便正確地作出戰(zhàn)略反應(yīng)。
制藥行業(yè)變革的先行者將是那些包袱較少（例如，著眼未來的私有公司）和更加危急（例如新藥較少或存在結(jié)構(gòu)性問題導(dǎo)致業(yè)績下滑的公司）。如果這種情況發(fā)生，制藥公司將竭力消除固定成本，應(yīng)對收入的波動和減少。自己擁有的商業(yè)、制造和研發(fā)基礎(chǔ)架構(gòu)將剝離，除了核心業(yè)務(wù)，將更多依賴外包。最終，組織機(jī)構(gòu)將更為精簡，可能不到最初的一半。
在發(fā)生如此巨大的行業(yè)模式變化時，制藥公司高管應(yīng)該審視自身的準(zhǔn)備程度。戰(zhàn)略計劃在多大程度上考慮到出現(xiàn)的變數(shù)？將如何重新布局新藥開發(fā)、制造和商業(yè)架構(gòu)以適應(yīng)這種變化？更加重要的是，制藥公司應(yīng)該如何調(diào)整業(yè)務(wù)和治療的單元組合？
在操作層面，大型制藥公司需要建立或提升在財務(wù)規(guī)劃、資金配置、溝通、管理外部資源和市場準(zhǔn)入方面的能力。公司高管必須加強(qiáng)財務(wù)紀(jì)律、在各業(yè)務(wù)之間重新分配資金。特別是要剝離低效的研發(fā)資產(chǎn)，以及退出不能再維持大批銷售隊伍的成熟市場。制定更有競爭力的研發(fā)戰(zhàn)略，加強(qiáng)對商業(yè)的理解，而不是僅僅以滿足監(jiān)管批準(zhǔn)為目標(biāo)，才能在制藥行業(yè)中脫穎而出。
我們的分析和結(jié)論說明，制藥公司高管必須用新的模式應(yīng)對新的形勢。應(yīng)對之策側(cè)重在應(yīng)對變化多快發(fā)生，而不是討論變化是否產(chǎn)生。大型制藥公司重新制定戰(zhàn)略刻不容緩，否則最終黯然出局。
作者簡介：
Vivian Hunt 是麥肯錫倫敦分公司的資深顧問。Nigel Manson是該分公司的全球董事，Paul Morgan是全球副董事。
本文作者感謝Dmitry Podpolny和Mari Scheiffele對本文的貢獻(xiàn)。
制藥行業(yè)面臨著利潤率大幅降低的前景。巨變要求大型制藥公司高瞻遠(yuǎn)矚，想出應(yīng)對之策。而對成本進(jìn)行小削小減，或依靠并購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。1運營模式必須進(jìn)行大刀闊斧的變革，并按現(xiàn)實狀況規(guī)劃。幾周或幾個月內(nèi)的整改不太可能解決問題，應(yīng)該深思熟慮后制定中長期應(yīng)對策略。
苦日子馬上要來了。麥肯錫的分析說明，多年以來，持續(xù)上漲的藥價、創(chuàng)新和有利的醫(yī)療保健政策，曾經(jīng)是制藥業(yè)最重要的增長驅(qū)動因素（圖表1），這導(dǎo)致了整個行業(yè)不重視成本管理。盡管這一現(xiàn)象近期有所改觀，但似乎是雷聲大，雨點小，成效不明顯。
多年來制藥行業(yè)不斷擴(kuò)展，利潤豐厚，部分得益于監(jiān)管機(jī)構(gòu)允許新產(chǎn)品上市、讓患者和制藥公司雙雙收益。但是近來，特別在發(fā)達(dá)國家，監(jiān)管機(jī)構(gòu)陸續(xù)提高政策準(zhǔn)入門檻：很少批準(zhǔn)市場準(zhǔn)入、提高價格，并對療效沒有顯著提高的產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)管。由于醫(yī)療保健費用在GDP中的比例持續(xù)上升，多國政府面臨平衡預(yù)算的壓力，因而制藥業(yè)的壓力越來越大。
原本這一切可能為患者帶來巨大創(chuàng)新，為藥企巨頭帶來巨額利潤。但是這期間制藥行業(yè)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化，并非一定會朝著對其有利的方向發(fā)展（圖表2）。普遍認(rèn)為重大并購提高了制藥行業(yè)的整合度。但是我們的分析得出了截然不同的結(jié)論：制藥行業(yè)變得越來越分散，大型制藥公司必須在價值鏈的某段和專業(yè)制藥公司進(jìn)行競爭，如精于制造的普藥公司；靈活、專業(yè)（例如管理臨床試驗）且具備規(guī)模效益的生命科學(xué)服務(wù)供應(yīng)商；以及長于創(chuàng)新的生物科技公司。
行業(yè)結(jié)構(gòu)分散化對大型制藥公司尤其不利，因為經(jīng)濟(jì)效益會自然而然地分配給最具創(chuàng)新的競爭對手。“大個子”很難像生物科技公司那樣迅速創(chuàng)新，只能依靠品牌優(yōu)勢和全球布局才能獲取溢價。這和消費品行業(yè)的情況大體類似，消費品公司的利潤率僅有大型制藥公司的一半。如果這種情況持續(xù)下去，我們預(yù)計大型制藥公司目前的研發(fā)支出將成為一種無法承受的奢侈。目前已經(jīng)出現(xiàn)類似跡象，一些投資者和分析師認(rèn)為很多大公司的研發(fā)投資在摧毀價值。
汽車行業(yè)的演變規(guī)律好似警鐘。該行業(yè)多年來垂直整合，主要是由歐美大型汽車制造商一統(tǒng)天下。但是，價值鏈已經(jīng)分散到在細(xì)分流程上具有專長的公司。今天，零部件制造商、設(shè)計公司和基礎(chǔ)材料公司分食了汽車行業(yè)大部分利潤。而制造商則負(fù)責(zé)生產(chǎn)零部件（例如引擎）、裝配、銷售和市場。
這一趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)在制藥行業(yè)。大型制藥公司對銷售和市場的重視與日俱增，依靠內(nèi)部授權(quán)License-In獲得創(chuàng)新產(chǎn)品，將研發(fā)和制造外包。這一方法曾經(jīng)幫助它們實現(xiàn)大幅增長。當(dāng)然，有類似也有不同，這兩個行業(yè)中的大型公司保留的職能就不一樣。關(guān)鍵的結(jié)論是，價值鏈已經(jīng)分散化，老牌公司、垂直整合性公司的作用已經(jīng)今不如夕。
還可以借用博弈利潤考察大型藥企。它們面臨著可能的“囚徒困境”，拒絕推倒重來，有助于保留目前的盈利模式。一家大型制藥公司受到危機(jī)的刺激，可能會通過大幅重組、簡化商業(yè)和研發(fā)基礎(chǔ)架構(gòu)，獲得先發(fā)制人的優(yōu)勢。但是，由于市場和利益相關(guān)方主要關(guān)注短期業(yè)績，維持現(xiàn)有商業(yè)模式的壓力巨大。它可能一邊維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，一邊為未來做準(zhǔn)備，兩頭投注。在這樣的情況下，制藥公司從外部獲取大量創(chuàng)新元素，將臨床試驗和制造等活動外包出去，并試圖維持以前的內(nèi)部開發(fā)能力。這種混合方法的成本極其高昂。
外界看來，制藥公司正在采用混合模式。關(guān)于成本控制和投資規(guī)則的討論不少，已經(jīng)采取的行動和面臨的挑戰(zhàn)相比似乎無力。大膽的先發(fā)制人式的方法不一定對所有公司都適用。我們提倡的是大力加強(qiáng)對將來變化的認(rèn)識，以便正確地作出戰(zhàn)略反應(yīng)。
制藥行業(yè)變革的先行者將是那些包袱較少（例如，著眼未來的私有公司）和更加危急（例如新藥較少或存在結(jié)構(gòu)性問題導(dǎo)致業(yè)績下滑的公司）。如果這種情況發(fā)生，制藥公司將竭力消除固定成本，應(yīng)對收入的波動和減少。自己擁有的商業(yè)、制造和研發(fā)基礎(chǔ)架構(gòu)將剝離，除了核心業(yè)務(wù)，將更多依賴外包。最終，組織機(jī)構(gòu)將更為精簡，可能不到最初的一半。
在發(fā)生如此巨大的行業(yè)模式變化時，制藥公司高管應(yīng)該審視自身的準(zhǔn)備程度。戰(zhàn)略計劃在多大程度上考慮到出現(xiàn)的變數(shù)？將如何重新布局新藥開發(fā)、制造和商業(yè)架構(gòu)以適應(yīng)這種變化？更加重要的是，制藥公司應(yīng)該如何調(diào)整業(yè)務(wù)和治療的單元組合？
在操作層面，大型制藥公司需要建立或提升在財務(wù)規(guī)劃、資金配置、溝通、管理外部資源和市場準(zhǔn)入方面的能力。公司高管必須加強(qiáng)財務(wù)紀(jì)律、在各業(yè)務(wù)之間重新分配資金。特別是要剝離低效的研發(fā)資產(chǎn)，以及退出不能再維持大批銷售隊伍的成熟市場。制定更有競爭力的研發(fā)戰(zhàn)略，加強(qiáng)對商業(yè)的理解，而不是僅僅以滿足監(jiān)管批準(zhǔn)為目標(biāo)，才能在制藥行業(yè)中脫穎而出。
我們的分析和結(jié)論說明，制藥公司高管必須用新的模式應(yīng)對新的形勢。應(yīng)對之策側(cè)重在應(yīng)對變化多快發(fā)生，而不是討論變化是否產(chǎn)生。大型制藥公司重新制定戰(zhàn)略刻不容緩，否則最終黯然出局。
作者簡介：
Vivian Hunt 是麥肯錫倫敦分公司的資深顧問。Nigel Manson是該分公司的全球董事，Paul Morgan是全球副董事。
本文作者感謝Dmitry Podpolny和Mari Scheiffele對本文的貢獻(xiàn)。
